جنگ غول‌های خرده‌فروشی

نویسنده: Brad Stone منبع: کتاب the everything store : رکود بزرگ اقتصادی که در دسامبر ۲۰۰۷ شروع شد و تا ژوئیه ۲۰۰۹ ادامه پیدا کرد، به نوعی یک موهبت برای آمازون بود. این بحران، علاوه‌بر اینکه شرکت زاپوس را به یکی از بازوهای آمازون تبدیل کرد، آسیب شدیدی به فروش بزرگ‌ترین خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای غیرآنلاین دنیا وارد کرد و بیشتر مدیران را در تکاپوی بقا انداخت. خیلی از خرده‌فروشی‌ها که از حفظ حاشیه سود خود ناامید شده بودند، با اقداماتی مثل اخراج نیروی کار، کاهش دسته‌بندی محصول و پایین آوردن کیفیت کلی خدمات، واکنش نشان دادند و این در حالی بود که بزوس روی دسته‌بندی‌های جدید و توزیع سریع‌تر سرمایه‌گذاری می‌کرد. بحران اقتصادی مثل سرپوشی بود که تکامل آمازون و تبدیل آن به یک رقیب خطرناک با محصولات متنوع را پنهان می‌کرد. خرده‌فروش‌ها ترسیده بودند، اما عامل ترسشان وضعیت نامساعد اقتصاد جهانی و کاهش هزینه کردن مصرف‌کننده‌ها بود، نه آمازون. این رکود بی‌رحم، خرده‌فروشی‌های ضعیف را زمین‌گیر کرد و چند برند تاریخی را هم از بین برد. سرکوییت سیتی (Circuit City) زمانی بزرگ‌ترین خرده‌فروش لوازم الکترونیکی در آمریکا بود. این شرکت در دوران اوجش، بیش از هفتصد فروشگاه داشت و ۱۲ میلیارد دلار فروش کرد. در دهه ۹۰، تحولات تکنولوژی مدل فروش متمرکز بر دریافت کمیسیون این شرکت را منسوخ کرد. بعد آمازون با مدل نهایی سلف-سرویس آمد و بار دیگر سرکوییت سیتی با یک تحول اخلال‌گر دیگر مواجه شد. سرکوییت سیتی به آمازون اجازه داد که وب‌سایتش را از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۵ اداره کند، اما بعد از آن، حضوری قوی در اینترنت نداشت و به این ترتیب، ارتباط خود را با مشتریان از دست داد. در سال ۲۰۰۹، این شرکت ۶۰ ساله کلیه فعالیت‌های خود را به پول نقد تبدیل کرد و ۳۴ هزار نیرو را تعدیل کرد.

جنگ غول‌های خرده‌فروشی

چند سال بعد، کتابفروشی زنجیره‌ای بوردرز (Borders) همین مسیر را پیمود. در کل دهه ۹۰، این شرکت پشت سر هم فروشگاه‌های کتاب بزرگ و چند طبقه در مراکز خرید آمریکا، سنگاپور، استرالیا، انگلستان و کشورهای دیگر افتتاح می‌کرد و فروش آن از ۸/ ۲۲۴ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲ به ۴/ ۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۲ رسید.  اما بوردرز هم مثل سرکوییت سیتی فلسفه عملیاتی محدودی داشت و همواره از تغییر ذائقه مشتریان خود غافل می‌شد. این شرکت به‌طور وسواس‌گونه‌ای بر باز کردن فروشگاه‌های جدید متمرکز شده بود و در ضمن با رقبایی مثل بارنزاند نوبل (Barnes & Noble) سروکار داشت. اینترنت با محاسبات سنتی این شرکت تناسبی نداشت. بوردرز هم مثل سرکوییت اداره کسب‌وکار آنلاین خودش را به آمازون سپرد و خودش بر فروشگاه‌های فیزیکی متمرکز ماند.

بوردرز در آخرین دهه زندگی خود، با هجوم افزایش فروش آنلاین کتاب، فراگیر شدن کیندل و در نهایت کاهش قدرت خرید مصرف‌کننده به واسطه بحران مالی، روبه‌رو شد. این شرکت نتوانست مثل سرکوییت هزینه‌های خود را به سرعت پایین بیاورد و دارایی‌هایش را نقد کند، چون برخی فروشگاه‌های آن قراردادهای اجاره ۱۵ تا ۲۰ ساله داشت. سقوط بوردرز در طول رکود اقتصادی سریع‌تر شد و این شرکت در سال ۲۰۱۱ اعلام ورشکستگی و ۱۰ هزار و ۷۰۰ نیرو را تعدیل کرد.  تارگت، دومین خرده‌فروشی بزرگ آمریکا، مثل دیگر فروشگاه‌های زنجیره‌ای، توانست با تعدیل نیروی گسترده در دفاتر مینیاپولیس و تعطیل کردن یکی از مراکز توزیع بزرگ خود، از رکود اقتصادی جان سالم به در ببرد. تارگت هم عملیات آنلاین خود را در سال ۲۰۰۱ به آمازون سپرد، اما روابط دو شرکت چندان خوب نبود و پروژه‌های مشترک معمولا اجرایی نمی‌شد. در سال ۲۰۰۶، تارگت به این نتیجه رسید که قابلیت‌های درونی برای توسعه وب‌سایت خودش را ندارد و بنابراین ناچار شد توافق خود را با آمازون برای پنج سال دیگر تمدید کند، اما تارگت می‌دانست که باید خودش حضور در وب را به دست بگیرد و از وابستگی خطرناک به یک رقیب بزرگ، رهایی یابد. در سال ۲۰۰۹، در اقدامی دیرهنگام، این شرکت اعلام کرد از آمازون جدا می‌شود و دو سال بعد با منقضی شدن قرارداد، این ارتباط پایان یافت.  اما این جدایی تجربه تلخی شد. وب‌سایت جدید تارگت که با کمک شرکت‌های IBM و اوراکل ساخته و مدیریت می‌شد، در فصل خرید سال نو ۲۰۱۱ چند بار از دسترس خارج شد و مدیر بخش آنلاین شرکت استعفا داد.

اما هیچ کس بیشتر از والمارت، از افزایش نفوذ آمازون ضربه ندید. این شرکت با اینکه سال‌ها در عرصه تجارت الکترونیک از آمازون عقب بود، اما هوشمندانه در برابر وسوسه برون‌سپاری وب‌سایت خود به این شرکت مقاومت کرد و با اینکه عملیات اینترنتی خود را در سال ۱۹۹۹ راه‌اندازی کرد، در مقایسه با جهش آمازون، پیشرفت چندانی به دست نیاورد. بعد از رکود اقتصادی، والمارت هم شروع به بازنگری فوری در سیاست فروش آنلاین خود کرد.  در سپتامبر ۲۰۰۹، مقاله‌ای طولانی در روزنامه نیویورک‌تایمز با عنوان «آیا آمازون می‌تواند والمارت دنیای وب باشد؟» به چاپ رسید. این تیتر ظاهرا مقامات والمارت را عصبانی کرد. چند هفته بعد، مدیرعامل وقت شرکت به روزنامه وال‌استریت ژورنال اعلام کرد که «اگر قرار باشد کسی والمارت دنیای وب باشد، خود سایت Walmart.com است. هدف ما این است که بزرگ‌ترین و پربازدیدترین وب‌سایت خرده‌فروشی باشیم.» سپس در اقدامی پیش‌دستانه برای مقابله با حریف، والمارت قیمت ۱۰ جلد کتاب جدید را که توسط نویسندگان مطرح نوشته شده بود، پایین آورد. ظرف چند ساعت، آمازون قیمت همان کتاب‌ها را عین قیمت‌های والمارت تغییر داد. وب‌سایت والمارت دوباره قیمت‌ کتاب‌ها را پایین آورد و آمازون دوباره تقلید کرد. این همان فشار قیمتی از طرف والمارت بود که مدیران آمازون همواره نگرانش بودند؛ اما برای صدمه زدن به آمازون، ۱۰ سال دیر شده بود. حالا آمازون آنقدر بزرگ شده بود که بتواند به راحتی در برابر این ضربه‌ها مقاومت کند.

در چند ماه بعد از آن، جنگ قیمتی تلافی‌جویانه گسترش یافت. تارگت هم به این بلوا پیوست و هر سه شرکت قیمت‌های DVDها، کنسول‌های بازی و گوشی‌های موبایل خود را کاهش دادند. جنگ غول‌های خرده‌فروش باعث شد «انجمن فروشنده‌های کتاب آمریکا» که یک گروه تجاری از فروشگاه‌های کتاب مستقل است، به وزارت دادگستری آمریکا به‌دلیل «به خطر افتادن صنعت کتاب» شکایت کند.

 

منبع : فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیک |جنگ غول‌های خرده‌فروشی منبع : |جنگ غول‌های خرده‌فروشی منبع : |جنگ غول‌های خرده‌فروشی
برچسب ها : آمازون ,شرکت ,والمارت ,سرکوییت ,فروشگاه‌های ,آنلاین ,سرکوییت سیتی ,والمارت دنیای ,پایین آورد ,رکود اقتصادی ,فروش آنلاین